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Nicht selten wird von Ökonomen die These vertreten, dass Deutschland/Europa im Rahmen der Plattformökonomie im B2B-Bereich eine zweite Chance bekommen habe und das kompensieren könne, was man in den meisten B2C-Branchen verschlafen habe – nämlich marktdominierende Plattformen hervorzurufen. Langfristig tendiert die Plattformökonomie dank des „Winner takes it all“-Prinzips allerdings zu oligopolistischen Strukturen, weshalb es schon definitionsgemäß den wenigsten vorbehalten sein wird, den Status einer marktdominierenden Plattform zu erlangen. Doch welche Alternativen gibt es für Anbieter*innen in einer digitalisierten Plattformwelt überhaupt?

Handlungsoption 1: Nichts tun

Der Vollständigkeit halber sei auch diese als denkbare Option genannt: Sich dem Thema Plattformen gänzlich zu verschließen und im Rahmen der strategischen Ausrichtung vollkommen zu ignorieren, dürfte auch im B2B für die wenigsten Anbieter langfristig von Erfolg gekrönt sein. In zahlreichen B2B-Branchen ist die Plattformökonomie bereits in vollem Gange. Im Bereich der C-Teile und MRO-Artikel beispielweise wird bereits heute bei drei Viertel der Beschaffer aus Industrie und Handwerk die Customer Journey regelmäßig von Plattformen beeinflusst. 90 Prozent aller Produktionsverbindungshändler erwarten dementsprechend folgerichtig, dass der Wettbewerb mit branchenübergreifenden Markplätzen in den kommenden fünf Jahren steigen wird. Wer da noch glaubt, ohne eine valide Antwort auf Amazon Business, Mercateo (Unite), Conrad, WUCATO und Co. auszukommen, der dürfte schon in absehbarer Zeit die Konsequenzen spüren.

Handlungsoption 2: Selbst zur Plattform werden

In der analogen Welt fungierte der Großhandel zwischen verschiedenen Wertschöpfungsstufen als wesentlicher Aggregator von Angebot und Nachfrage und nahm damit eine elementare Plattformfunktion ein. Die Gesetzmäßigkeiten des analogen Großhandels und digitaler Plattformökonomie unterscheiden sich aber derart grundlegend, dass es den wenigsten Großhändlern bisher gelungen ist, die angestammte Positionierung auch ins digitale/hybride Zeitalter zu transformieren. Überregionale Reichweite, (Preis-)Transparenz und Öffnung gegenüber dem originären Wettbewerb – all das klingt für viele Großhändler nach Teufelswerk, gehört im Rahmen der Plattformökonomie aber zum fundamentalen Handwerkszeug. All diejenigen, die diese digitalen Gesetzmäßigkeiten immer noch auf ihre Zukunftsfähigkeit hinterfragen und erst einmal abwarten möchten, wie sich Vorreiter wie Klöckner und Co. mit ihren Vorstößen behaupten, sei wohl eher zu einer der anderen drei Handlungsoptionen geraten. Denn Mut, Entschlossenheit und ein gewisser „First Mover“-Anspruch gehören zur Grundvoraussetzung, um zur digitalen Brancheninfrastruktur von morgen werden zu können. Wer diese Grundvoraussetzungen mitbringt, sollte eine genaue Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse durchführen und wertschöpfungsstufenübergreifend nach Ineffizienzen suchen, um hieraus klare USPs abzuleiten.

Handlungsoption 3: Verteidigungsstrategien aufbauen bzw. Abgrenzung definieren

Wer nicht selbst zur digitalen Plattform werden will oder kann, sollte sich zumindest deutlich von den bereits bestehenden oder noch im Aufbau befindlichen Plattformen abgrenzen können. Für die meisten Großhändler bedeutet das nicht weniger, als den Kern des eigenen Geschäftsmodells in Frage stellen zu müssen. Denn während Aggregation von Angebot und Nachfrage sowie das Beherrschen von Sortiments- und Preisgestaltung zu den Kernaufgaben von Großhandelsgeschäftsmodellen zählten, werden gerade diese Funktionen am stärksten durch digitale Plattformen bedroht. Noch stärker als bisher müssen ganzheitliche Lösungsansätze her und von tragfähigen Geschäftsmodellen umgeben sein. Das verändert Schlüsselaktivitäten, Rollendefinitionen, Einnahmequellen, Kundenbeziehungen und vieles mehr.

Handlungsoption 4: Plattformen als Kanäle/ Infrastruktur nutzen

Wer in den Urlaub fliegen möchte, fängt selten an, die Gesetzmäßigkeiten der Luftfahrt zu studieren und Fähigkeiten im Flugzeugbau zu erwerben. Vielmehr wird auf die bestehende Verkehrsinfrastruktur zurückgegriffen. Selbstverständlich gehört das auch zu einer validen Option im Plattformkontext. Wer die bestehende Plattforminfrastruktur nutzen möchte, um seine Reichweite in den digitalen Raum zu erweitern, kommt allerdings um eine klare Plattformstrategie nicht umhin. Neben den auf der Hand liegenden Vorteilen lauern auch gewisse Risiken bei der Nutzung digitaler Plattformen – unter anderem die der steigenden Abhängigkeit. Bevor Großhändler sich allerdings diese Gedanken machen, gilt es zu prüfen, welche Plattformen überhaupt für das eigene Geschäft in Frage kommen. Hierfür sind insbesondere zwei Evaluationsstufen zu durchlaufen:

a) Welche plattformbasierten Geschäftsmodelle existieren und wodurch unterscheiden sie sich?

Was im B2C noch vergleichsweise einfach erscheint, entpuppt sich im B2B bei genauerer Betrachtung als ernstzunehmende Herausforderung. Aufgrund der extremen Heterogenität, der branchenspezifischen Besonderheiten und der geringeren Regulation (im Vergleich zum B2C), unterscheiden sich die B2B-Plattformen in zahlreichen Punkten (Zielgruppe, Sortiment, Kundenbeziehung, Sichtbarkeit, Pricing, Services, Schnittstellen, …). Hier den Überblick zu behalten und die infrage kommenden Plattformen zu identifizieren, bedarf einer systematischen Evaluation und Bewertung.

b) Wie sieht die Customer Journey meiner potenziellen Kund*innen aus und welche Rolle spielt dabei welche Plattform?

„Viel hilft viel“ ist wie so oft ein schlechter Ratgeber – auch wenn es um die Auswahl von Marketing- und Vertriebskanälen geht. Wer die Klaviatur des Plattformgeschäfts beherrscht, aber die eine entscheidende Plattform vergisst, die den Zugang zur gewünschten Zielgruppe sicherstellen würde, hat wenig gewonnen. Auch und gerade bei der Bespielung bestehender digitaler Plattformen ist ein genaues Kundenverständnis unabdingbar. Wer nicht genau versteht, welche Kontaktpunkte seine (potenziellen) Kund*innen ansteuern und welche Informationen/ Services/ Inhalte/ Produkte sie dort suchen, der ist bei der erfolgreichen Plattformauswahl auf den Zufall angewiesen. Ein genaues Verständnis über die Customer Journey von Kund*innen und Nicht-Kund*innen sollte daher Ausgangspunkt für jede Plattformstrategie sein.

Sie setzen sich aktuell mit den Handlungsoptionen 2 bis 4 auseinander?

Sprechen Sie uns an! Wir unterstützen Sie gerne bei der Evaluation der Handlungsoptionen und entwickeln gemeinsam mit Ihnen Konzepte für eine erfolgreiche Zukunft im B2B-Plattformzeitlater.

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